A仓的商品种类繁多, 库存量大, 常面临四千左右的订单量, 员工只有30人。1986年美国仓储教育和研究协会在一项研究报告中将拣货作业定为提高仓库效率的首要任务[1]。拣货就是根据客户的订单, 将物品从仓库的库存储位中取出来, 并进行出库的业务[2,3]。A仓为传统取货方式, 即人至货拣货系统。

波次分配是指顾客在网站下单, 仓库在订单达到一定数量后, 手动个订单合并为一个拣货单的行为。A仓波次分配存在如下问题, (1) 分配拣货单不合理。在订单总数不多的情况下, 会出现一个拣货单需要跑遍整个仓库, 这样会使效率不高。 (2) 拣货顺序的安排往往是依靠拣货路径的设计来设置, 根据A仓的实际情况, 该如何优化。

由于A仓面积较大、商品种类繁多、货架种类多、管理人员有限, 对储位管理的优化也十分迫切。在货物的储区安排方面, 部分储区是只有一类商品, 但是大部分是多类。在商品促销力度大, 且一直销量很高的情况下, 拣货频繁的情况下, 能否提高拣货员的拣货效率。另外, 如何调整储位能提高拣货效率?

在管理中不能忽略的是人的因素, 梅奥通过霍桑试验, 提出了不同于古典管理理论的理论—人际关系学说, 该学说认为工人是社会人, 而不是经济人;生产率主要取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系, 提高生产率的主要途径是提高工人的满意度[4]。A仓存在老员工流失以及新员工培训质量不佳的问题。

在订单量较大的情况下, 商品重合率也会很高, 将高频商品与普通商品分离;将单品订单和多品订单分离;闪购仓储区为U形设计, 按区域进行波次分配, 行走距离则会较短。在拣货路径的改善上, 闪购仓现阶段需要先减少在拣货活动中拣货员所走的重复路径。现拣货路径在通道内重复次数较多, 在巷道内也皆有往返路程。改善可以从减少巷道内的往返入手, 减少拣货员在巷道内的重复路径。下一阶段可以考虑对现有路径算法进行改进, 最终的目标可以定为提高仓库的智能化程度, 由机器人替代人力劳动。

为了达到最佳的货物布局, 仓库也需要对储区管理进行优化。在ABC分类法的基础上, 建立一个特别的A类货物储区, 目的是为了缩短拣货员的行走距离, 在传统的拣货系统中, 拣货员时间分布百分比为:行走50%, 搜索20%, 拣选15%, 准备10%, 其它5%。[5]其中行走时间所占的比重较大, 而我们提高拣货效率的关键也就是对拣货员的行走路径进行优化, 提高拣货员的效率。使用ABC分类法意在将热门商品从普通商品中分离出来, 通过对历史数据进行分析, 将热门产品放置在一个独立的储区内, 改变商品的拣货顺序, 将热门商品的拣货顺序放置在最后。

首先, 我们要了解, 作为拣货员, 有何种需要? (1) 基本的工资待遇 (2) 福利保障 (3) 工作环境 (4) 个人的发展 (5) 管理风格。激励分为物质激励和非物质激励。物质激励方面我们可以考虑对工资制度进行完善, 公平、公正、透明化, 可以实行这样的工资制度:工资=基本工资+工作量等级工资+带薪补贴+适当的加班补贴-工作失误等级。就非物质激励方面来说, 升职制度是与员工自身利益切实相关的, 也是他们最关心的, 竞争上岗的方式是可实践的方式, 能提高员工的工作热情。另外, 对员工进行培训, 不仅可以提高员工的素质, 也能提高员工的工作积极性。

对于新员工的培养, 需要更加科学化、标准化。仓库内一般使用老员工作为师傅带着新员工熟悉工作, 所以师傅起着重要的作用。首先师傅可以通过与新员工的接触, 制定培训计划, 对新员工的学习内容及态度做记录, 并对其工作定期考核、总结及评估。以老员工的拣货效率为标准对新员工做评估, 对存在的不足, 针对性的训练。对整个培训过程进行全程记录, 建立完整的档案, 在以后的培训中可以提供指导。

提高仓储活动的效率可以从拣货作业的效率着手, 这其中又伴随着对储位进行优化。订单分配、储位管理以及人的因素皆是影响拣货效率的因素。另外, 人的因素也不容忽略, 对拣货员进行物质激励以及非物质激励可以杜绝拣货员磨洋工的现象出现。