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    网络型快运的创新在哪里?

      信息来源:   发布时间:2019-03-01  点击数:

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    尽管年初申通快运的筹网遭遇了搁浅,但今年以来,随着以「顺心捷达」为标志的一批公司的启网,网络型快运的组建运营又是热闹的一年。但静静观察和品味,我们会发现,各家企业都标榜会泡出一壶好茶的网络,而实际上并没有新意、新味。正如网友所说,都是在打嘴仗,在拚命想跳出快递同质化的窘况下,又跳进了快运同质化的困境里。

    那么快运网络创新机会在那里?解决的途径有哪些?

    尽管知道的人不一定会跟你说原因和方法,但对于新启运的网络来说,一定要将重心放在积极寻找和求教现实中的问题,避免重陷已有网络的泥潭。今天,笔者从结算方式、机制创新、分拨运营三大块来谈谈见解。

    结算方式

    在结算价格方面,中通快运、顺心捷达等企业自恃网络优质,因此不会像壹米滴答那样以超低价放给网点。这就造成了有些网点运价不适合市场,难以揽货,亏钱退出。不放运价,不保网点,网络大局和货量都受影响。

    但另一方面,客观地说,市场上有不少经营得好的区域和运价高的网点。也就是说同一网点或客户,可能区城内的件仅收到保本价,而外围长线的件能收到好价格。但这种情况下,总公司却没多拿一分钱。

    这就是目前快运、快递企业按底价结算的问题所在。

    比如前两天,某客户要我们将其29件返修设备寄往广州。这些设备共465公斤,按3.50/公斤收费,除去出货的1.20/公斤(若走快运仅需0.7/公斤,实际上客户不急,只是运价到位了我们没有给其改网络),我们一票货净赚1000多元。但你想想,公司连一颗糖的甜头都没有尝到,更不用说分个5%出来。

    在市场和站点的逼迫下,公司不断把结算底价放低带你玩(也不得不这样做),而你给客户的价格是超出正常价格的高价。公司不仅一分钱的收益也得不到,此外还要承担爆仓、加班车等成本费用,按照这样的玩法,公司自然就很难盈利。而且做得越多,做得越大,亏得越多。这也是目前零担领域大规模亏损的原因之一。

    公司可以放低价、促销价、成本价甚至是减亏价,分担站点的困难,但前提是网点能将多收的运费也分一部分给公司,比如按营收比例的分成来结算。你收的低,分成给公司的就少;你收的高,分成给公司的就多。

    例如我们这里规模和利润都做得不错的宏递快运、千一快运,对各加盟点都釆用此种营收结算的方式。以华东到广东为例,核定五五分成,收客户1.50/公斤,分给公司0.75/公斤;收到高价5.00/公斤,就分给公司2.50/公斤;若只能收到0.60/公斤,那分给公司后还能得到0.30/公斤,比做区内件的毛利要高得多。

    表面上看公司分得的0.30/公斤,只是减亏价,但在车辆空置的情况下,全网这部分收入累计起来也不可小看。若当天没有空位,那就安排次日,对于不能接受延时装货的网点或线路,公司临时作最低运价的提前性预警。

    理论上来说,营收结算的方式下,网点在揽货上会更加主动,因为哪怕是亏损价自己也能分成,装上车就有利润。而按底价结算不仅价格低,装上车了还要倒亏,自然不会主动去收货。

    在过去,采用营收结算方式并不容易,尤其是对于快递企业来说,难以承受人工成本带来的压力,只有一些国际快递或国有运输单位收款分拆使用过。但现在技术早已成熟,技术难点变成小菜一碟,真正的难点是弄虚作假。

    不过,这种结算方式的实施,还需要借鉴已有公司的经验,进行专业的评估,规范业务操作方式。而且,需要实际基层业务工作能力非常强的人来实施。

    此外要注意的是,并非新开网络要全面转化成营收结算,这样做的难度很大,所以只能是老线老办法,新线新办法。尤其是特殊线路的开发,比如拉萨线,采用保本的底价结算很难打开局面。

    营收结算的具体方案,有多种类别,最简单的是线性结算和阶梯结算两种。其中,阶梯结算能更照顾到网点和公司的利益。同时,促销降价的情况下即使有人弄虚作假,营收结算也会强于底价结算。

    这里稍微补充一点,底价结算、营收结算这两种结算方式反映在管理上,是截然不同的。在底价结算中,公司要的就是你的量,不管是品质提高,还是运价上升,好处都是你的,不会给公司带来一分钱。而营收结算,公司要的是运价的上升、营业额的扩大,你和公司所要做的就是怎样来提质提价,这更像是一种松散型的直营化管理。

    机制创新

    网络型快运的机制创新,我认为,还有线路加盟一种模式。

    从理论上来讲,快运、快递是由网点和线路组成的,而目前所有的快递、快运,做的都是点的加盟。如果把线的加盟也做起来,那么就相当于插上了两个翅膀飞行。因为线路加盟的几何级扩冲,比网点加盟要大得多。

    早前,最先完整地提出线路加盟概念的,是安能快运和快捷快递。但自四、五年前两家企业在官网上提过后,便一直没有了下文。推行线路加盟,对了解的人来说并没有难度,但对不了解的人来说就好像前面有道「坎」。这与做网点加盟是一回事。

    推行线路加盟,不能单纯地理解成公司甩包袱。对于经营困难且主营业务以线路为基础的企业来说,不应该把精力放在建立配载网等方面,而应该理清思路迅速推行线路加盟,让经营一线的人像进入股票市场一样来博奕班车的运行,减轻公司的压力,迅速扩展。这对网点自身的开拓也有好处。

    当然,做线路加盟,加盟者要承担的风险不是很大,主要缘于三个方面:一是其根据自身货量决定加盟线路的份额;二是其可根据对公司前景、信心、市场的判断,进行适当增量性的投资;三是万一货量不足,其可以降价倒卖给网点减少损失。这也是个博奕的过程。

    比如今天你有个大客户不发货,为减少你的加盟线路的仓位损失,你准备降价两毛转让给网络内其他网点。那么,你是上午发布这个消息呢,还是下午发呢,或是傍晚发?

    如果上午就发,那万一下午和傍晚又有货,你自己的加盟仓位已被别人买了,那岂不是只能按公司的出货价出货了?这样一来一回,损失就有4毛,甚至车位已满,货都出不了。但如果你下午发甚至傍晚发,其他有加盟线路的仓位提前出售,可能你的这个仓位就卖不掉了,那时你损失就大了。

    如果遇到多个线路加盟者要竞相出售仓位,非加盟网点就会占到大便宜。能不能将自己加盟的线路货量(仓位)自由地转给其他网点,也是推行线路加盟的关键。那种货量不到要填补损失,超出货量又要另行结算的「包盈不包亏」的包仓,是没有人会干的。

    推行线路加盟,目前的难点是网点对网络的信任度普遍不高。比如,如果我基于对某品牌公司的信任,投资加盟其某条线,可能短期一两年会亏,但公司会一直存在,市场总会有所发展,那慢慢地我也会有能够扭转亏损翻本的机会。但如果公司领导说话不算数,定好的政策说变就变,那对公司也不会产生信任感,自然也不会加盟的。

    另外,线路加盟还有几个问题需要探讨。一是,非网点的线路加盟者能否上自己组织的货,比如某淘宝大客户加盟了一条华东至东北的线路,能否把自己到东北的件都往这条线发。二是,网点的线路加盟者能否在自己区域外,上自己加盟线路的货,比如某个身处华南的网点加盟了一条网络内北京到东北的线,他能否上自己在北京组织的货源。我个人认为,这种撇开当地加盟区域网点的揽货行为,都是不可以的。

    顺便提一下,如果不靠加盟,用自有资金发展到如今安能的规模那是不可能的。同样,在航空货运上,如今要赶超圆通逼近顺丰,靠自有资金,而不是加盟形式,那也是不太可能的。只有采用线路加盟的形成,才有可能迅速集聚资金和规模,迎头追赶。当然,这个盘子最适合是菜鸟和国有航空公司来做,领头的几家快递公司也有优势做。

    分拨运营

    在快运网络的组建中,运营方面也是存在误区比较多的一个方面。尤其是对于分拔中心(这里除操作中心外,姑且将枢纽、转运、分拨三个中心的叫法不作区分,统一为分拔中心)的设置。

    外界通常认为,分拔中心建得越多,越能显示出企业的强大和控制力,越能得到资本的青睐。但现实是,华南广东公司普遍盈利较好,而一到华东就陷入了困境,甚至原有的华南公司都被拖垮。为什么?

    这是因为,华南广东公司普遍只在东莞、深圳或广州设立一个分拔中心,最多再辅助设置一个。这就好比开了个棋牌室,各个网点进来(班车过来),我抽成。牌桌不够我再加,房屋不够大了,我再租(建)大的。而一进入华东,光一个浙江省,除杭州(或萧山)以外,嘉兴、宁波、金华、温州、临海这些分拔中心都是标配。国通前身cces的老板方里元曾说过一句很精辟的话,「分拨中心像吸血鬼一样把我的钱都吸光了」。

    另一方面,分拨中心和线路的设置,也是理论和实际脱节比较严重的一个方面。理论方面,大多是从几十年前的文献资料而来这种都属于计划经济的纸上谈兵,在前苏联的运输教材与论文上都有很丰富的内容。

    受篇幅和格式的影响,我将这些数理模型和实际结合,通俗地概括如下。

    在快运(快递)网络的开发阶段,必须是只在省区设一个分拔中心。对快运来说,装卸、搬运不允许有从二级分拨再到一级分拔的两道中转。因为任何一个加盟站点,如果没有7.6米以上车的货量开上来,按现有的市场价格行情,是很难生存的。而这么大的量从二级分拨再倒运发到一级分拔,其房租、人工、设施等等成本压力是可想而知的。所以,必须把班车直接开到一级分拨中心。而从二级分拔直跑一级分拔网点,也不会增加太多的平均车线成本。

    比如原来在杭州分拔交接,对杭嘉湖绍地区而言,转运费在两毛左右(派送网点一毛五,中心操作五分,外加面单扫描费),而转到所有宁波、温州其他地区的都在三毛五左右,也就是说要增加一毛五。现在选择在浙江中心的一个地点交接,那么这个一毛五就没有了,大家都是两毛钱1公斤的中转费,省下的一毛五冲抵班车的延长费。这里面的偏差在于,浙西南的货多,就还有的赚,浙东的货多可能要吃亏些。

    那这个中心点在哪里?自古四大交通枢纽地之一的浙江全省中心位置金华市,再适合不过。对浙西南地区的大部分网点来说,里程缩短,如原来温州跑杭州,现在只要跑金华。而浙东地区的很多网点的里程同样也缩短,如杭州地区的建德、桐庐,绍兴地区的嵊州、新昌等。

    那么,这个金华分拔中心的场租操作费由谁来出?显然是不跑和少跑干线班车的金华地区各站点出,当然你说公司抽成了五分钱的操作费,由公司承担也应该。同理,随着货量增加,华东地区各网点的省区件交接,也应该在苏州的吴江地区设立一个省区件分拔中心。尤其是通达系,随便一个一级加盟站点,每晚都至少要发六、七辆7.6米以上的车,各站点完全有能力各自跑到吴江,只要将剩下的尾数交到省分拨中心再转。依次类推,还能推广到全国件,但全国件的交接一般来说可以依附在某个省的分拨中心内。

    而二级分拨中心、三级分拨中心又是怎么产生的呢?在通达系中,随着各个县市级的货量激增,单单一个嘉兴地区集聚的货量就足以跑到上海、无锡、合肥、山东等地9.6米以上的车好几辆,那么,就没有必要迂回的都拉到中心去集聚。在嘉兴设立一个分拨中心,能整够一车的都集聚发走,剩下的尾数和不能够集聚到各地一车的货再拉到省分拔中心去转。

    但所有二三线网络和新开的快运公司,都不具备这种条件。一是没有达到规模效益,二是通达系在设二级分拔时,能够另外再抽成。

    对通达系来说,如果在金华设省一级分拨中心,以场地年租金720万元计算,平均每天两万元的费用分摊给金华地区的各个点,是很容易的事,但对快运和二线网络来说就是天方夜谭,更不用说收二级分拔的钱了。

    明明会造成这种巨大的亏损,为什么还要设二级分拨呢?就是因为公司被网点绑架了。

    在华东地区,很少有一个独立的老板承担起一个地级市的网点。一个地级市被分成好多个分部,这些分部有些甚至只有一辆面包车,要他们独立跑班车明显吃不消,所以他们要求公司设分拔,曰「你地级市都搞不定,那你怎么开网络」。但分拨中心绝不能这样开,快运企业应该做的是,宁可把这部分建设资金补贴给站点跑车,也不要开二级分拨。

    理论上分拔中心的作用不过是调节、集聚发货、到货尾数。其中,这个尾数有两层含义:一个是直发车还剩下的不能装上的部分,另一个是直发车还有剩余的可装部分。在快运快递网络中,最佳的经济模式,必须要有以下三部分。

    一是专线装车的概念。货运专线中,一辆大货车往往是到各个厂家、各个地点装上货后直接出发。类比来看,就是车直接从各个站点装货,不用拉到分拨去。对公司来说,省下了车到站点、再到二级分拨等各环节的人工成本、时间成本、场地费用等成本。

    二是上一站必须对下一站是终端站的分件负责。比如对通达系来说,满满的四五千票以上的一车货到达嘉兴后,卸下后要将它下面30多个承包点分捡好,然后各个承包点开车过来装上,再拉回去卸下。如果这个车上已经分好,无轮多少车,一进入嘉兴就到各个承包点转一圈卸下,那要省时省力多了。因为无论这辆车是从哪个站点来的,在他那个地方分捡集聚到嘉兴的件时,顺便到下面各个承包点也区分开来,比到嘉兴后再重新分捡整理到各个承包区要省时的多。

    拿快运来说,一辆9.6米或17.5米的拖头,如果下面有三个点,应该把车开到这三个点去卸下,才是最省时省力省钱的做法。不过以上的这些做法,均涉及到公司的成本结构。

    三是所有网络班车都由公司来统一运营管理,各个网点定期排班值守,那么各个网点的货,就像客运班车的旅客,总会按最佳线路去乘车。

    但目前有两个问题,一是由公司组织班车,相比网点组织班车成本更大。二是货物装载的可视化操作方案的相关技术,目前还远不成熟,依然需要靠实践经验非常丰富的装卸工来操作,才能避免浪费装载空间。这一点上,一旦能够实施,将会产生巨大的经济效益。所以我认为 ,如果说普通面单改电子面单的第一波红利即将消失,那么所有网络班车由公司统一运行,网点只是装卸点,将是第二波红利。

    总之,以上所谈的这些都是基础层面上的改革,远没有涉及到新技术、新方法。同时,比起战略上的方法,快运网络战术上的做法似乎还没有铺开。我们都必须从最基层、最现实、最实际的问题去分折,去改进,才能让网络型快运在一个健康的轨道上发展。


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