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    阳合仓储管理公司学习沃尔玛是如何强化库存管理的

      信息来源:   发布时间:2018-05-11  点击数:

    编辑:BBYZDQFDCZDJOY
    联系人:薛经理 18721215875

    库存既是零售企业的资产,同时也是负债,良好的库存管理可以加快零售企业的资金回转,增加利润额,可以说库存问题现已成为各大零售企业日常经营中的核心问题。沃尔玛公司目前经营着超过10万种单品,数量与种类巨大的库存商品迫使沃尔玛必须让供应商参与到超市的库存管理中来,然而供应商并没有实际权利来管理产品,这使得他们的理念难以变成现实,由此产生了种种问题。

    零售链系统受制

    一般在缺乏供应商动力的情况下,每个沃尔玛的食品采购经理平均要负责三千个左右的单品,纷繁的单品数量使他们难以对具体的门店、商品进行监管。如果没有供应商的支持,采购人员也只能在问题变得非常严重时才会发现。所以,沃尔玛希望由供应商来帮助自己管理单品从而尽可能降低自己的人力成本。大多时候,供应商的销售人员会早于超市的采购人员发现问题,但这需要他们真正地掌握了超市的零售链系统,只有原有的配货中心才能保障自己产品的供应。说到这,沃尔玛公司在中国的运营和管理正是在这个方面遇到了问题。虽然中国国内的供应商很早就已经连接了沃尔玛的零售链系统,但是受限于国内供应商技术方面的的落后等因素,使得其不能完全利用零售链系统并作出有效的分析,无法优化自己的产品,并获得更多的利润,因此,多数供应商一开始就不了解这种做法的好处到底在哪里,而只是通过零售链系统接受产品订单,并不是去分析产品的销售情况并做出调整。事实上,零售链系统中的数据供应商没有充分的能力去分析、调整,就导致供应商技术约束使得营销链中的网络优势得不到充分发挥。

    库存管理的硬伤

    但是,这并不能说就一定是供应商拖累了沃尔玛超市的发展,沃尔玛公司的管理工作确实没有像在国外一样形成良性的运营。而由此带来的损失是双方面的。打个比方,当某个高销量的单品在几家门店已经严重缺货,但供应商并没有及时地得到了解到缺货情况。此时,沃尔玛的采购人员根本没有精力管理到每个单品,那这种产品就很可能出现一直在缺货,而无人管理和解决的恶性循环。高销量的产品经常性的缺货,不单单是损失了眼前的利益,更为危险的是可能丧失整个市场,使竞争对手在这过程中发展起来。再比方说,因为某个产品的问题而导致单品的销量太差。此时的供应商如果没有对销售/库存分析数据进行分析,就不能记实洞悉市场对单个商品需求的变化,导致不能及时调整库存,所以就无法建议超市找到相应的替代品来代替目前的商品。基于上述的失误,就会导致大量的库存积压,最后不得不以打折的方式进行处理。这就造成了多方的利益都受到损失,即将淘汰的产品却成了促销活动的主角,影响了新产品的促销。

    信息系统不匹配

    沃尔玛超市灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理系统是其取得全球性成功的一个重要原因。它的基本原则是密集建店应围绕着一个物流供应链管理,所以当超市达到一定数量时,物流供应链的管理作用能够运用发挥到极致,这无疑确保了在市场上面的价格方面的优势。沃尔玛公司采用的是美国最大的民用系统,即电子信息系统。其POS机(销售时点数据系统)、EDI(电子数据交换系统)、RFID(射频识别技术)等都曾领跑于行业内的其他竞争对手。公司的管理层和各分店均可以运用网络与全世界的供应商在一小时内取得联系,可以将数千家门店的各类产品的库存、销售量完全清点一遍。沃尔玛供应链上面每个节点的部门可以通过信息系统来共享商品的上架、销售与输送和订单的信息等,让整体与零售环节的销售、订货与配送均保持一致性。

    然而沃尔玛公司的受到全球多个国家认可的管理和供应链体系,在中国却遭到了不小的挫折。由于国内与美国的信息网络环境有很大的差距,所以绝大多数国内供应的信息系统和沃尔玛超市相比更是天差地别。因为,目前国内鲜有沃尔玛公司要求的供应商配有的相应配套的技术平台,所以最终会使得供应商在供货方面出现问题。

    库存管理应因地制宜

    在市场经济高速发展的今天,降低库存成本,可以减少不必要的仓储用地,减少无效的物流配送,是每家零售企业都在探寻的库存管理模式。合理的库存管理方案可以使整个企业的供应链高速运转,有利于实现零售企业供应链各个环节的有机整合。

    科学的库存管理方法应该是,零售商-供应商双方有效地实现信息共享,供应商通过直接获得客户信息来自行管理客户库存水平,以及决定库存的增加或减少,以降低整个供应链的供求水平,降低库存成本。这种减少管理环节的方法不但节省了超市的成本,还能促使供应商提高自身服务水平,加速自身资金和物资周转,使供应商和超市都能从中获利。从这点来说,沃尔玛中国做得还不够好,供应商难有相应的权限,并且他们也不具备这样的意识。

    现如今,所有的工作都需要用数据说话,比如,有两种商品,在过去三个月中销售额都为六万元,但各自品类利润的差异直接导致了商品所陈列的数量的差异。又比如两种商品虽然同期的利润相同,但因为大小不一样,可能一个是一个小瓶的奶制饮料,一个是大桶的百事可乐,导致他们的周转速度、商品运转周期都不一样。在沃尔玛的倡导下,各个供应商应该高效利用这些数据,通过对数据的分析及时调整自身的销售情况,具备敏锐的信息反馈能力。目前,中国供应商对沃尔玛零售管理系统的应用并不存在技术、能力问题,归根结底就是对零售链的认识还不够透彻。供应商应该通过管理软件合理地利用这些基础数据。沃尔玛作为行业的领导者,应该帮助供应商努力的学习、使用零售链管理系统,加大对培训成本的投入,在供应商是得到满足体会后,他们就会意识到供应链管理的优势。



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