物流需求商A公司是一家汽车制造商, 生产B品牌汽车。Z是一家综合业务的第三方物流公司。2008年, Z公司中标了A公司在某地的一个仓储业务外包项目, 负责B品牌汽车零件的全国售后配送服务及仓储配送管理业务。A公司的采购物流部门与Z公司共同管理仓储日常工作, 仓库业务流程也进行了较大重组。

业务流程, 它可被认为是统一战略驱动下的一组互相关联的工作或活动, 其目的是为客户创造价值, 且流程在运行过程中会受到资源的限制, 但它可以实现价值增值并因此为企业带来盈利。企业流程是企业方法论的实践, 其质量取决于既定限制下的企业知识。企业流程重组:企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的管理”所做的调查研究。1993年迈克尔·哈默 (Michael Hammer) 和詹姆斯·钱匹 (]ames Champy) 在《再造企业》一书中对“BPR”做出了明确定义:企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建, 目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得显著改善, 使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

学者们从不同角度对流程重组进行研究与实践。许红等综述了企业业务流程重组的内涵、实施框架和实施方法, 分析了五种企业业务流程重组模型框架。 (1) 杨健等提出了一种利用基于案例推理方法支持企业业务流程进行动态优化、评价与重组的系统思路。 (2) 赵立章提出了企业进行业务流程重组的工具与方法。 (3) 李昭龙分析了S配送中心的物流系统问题, 提出了对配送中心物流系统进行优化的几点对策。 (4) 陈松燔设计了一个广州A连锁便利店配送中心业务流程优化设计方案。 (5) 高建明等分析业务流程重组项目的价值实现机制, 找出那些影响业务流程重组项目实施以后的价值实现的因素。 (6)

2008年底, Z汽车配件仓库有一万平方米仓库面积, 储位数达5000个, 保存的B品牌汽车配件近一万种, 库存货价值达到5000万元。

A汽车制造公司根据配件实际销售量的三倍作为订货批量, 以此为据向配件供应商下达采购计划。这种简单操作, 势必造成零配件积压和大量库存, 储位不足现象日趋严重。到2011年底, 库存配件将近1亿元, 配件数量近两万种。

给Z汽车配件仓库批量供货的供应商有300家左右, 他们分布散、距离远, 响应时间不均衡。他们有本地的, 有外省的, 其中本地95家, 区内26家, 其他分布在其他省市。50%以上的厂家响应时间需两天以上。供应商并不按订货批量定量及量送货入库, 很多时候是等集够一整车再送货, 造成仓库入库物流量不均衡、入库作业量不均衡。

2008年底, 仓库每天需要完成近5000条拣货任务, 出库货值超200万元。A汽车制造公司拣货物流区域使用的物料看板拉动系统, 通过看板卡实现小件物料的拣货、集货拉动。由客户需求信息人工生成拣货单, 再由人工操作生成拣货任务计划;拣货与集货过程交接次数多, 极大地影响了仓库出货的响应速度。

另外, 没有完善的零部件预警机制, 库区管理员靠人工管理为库区货位上的存货库存、插入预警补货卡及先到先出提示卡来进行库存管理。

目前近九成的零配件入库后需要进行二次包装, 由原来的大包装改为仓库适用的小包装、贴条形码, 人工交接点数、二次包装作业量过大, 包装材料浪费严重。

仓库工作人员除了管理职位, 库区业务人员均为A汽车制造公司的职工家属简单培训后上岗的, 除叉车操作由Z物流公司技术工人机械操作外, 仓库出入库作业、拣货作业、集货作业、二次包装作业、库区保管作业均靠熟练工按时计酬、简单重复操作, 业务人员素质较差, 作业效率低。每天完成的出货任务不到200万元, 常靠加班完成任务。

A汽车制造公司与零配件供应商之间建立长期的合作伙伴关系, 保证零配件供应的稳定性。采用合适的零配件最低安全库存测定方法, 在保证最低安全库存量的前提下, 满足全国B品牌汽车售后服务站的需求, 降低Z汽车配件仓库库存量及库存保管成本。

在采购计划下达给供应商的同时约定各供应商入库物流的送达时限及物流量, 仓库按约定时限进行入库作业操作, 未入库的货物安全保管问题由各供应商自行负责解决, 既可以均衡仓库的入库作业量, 也可以解决因供应商化零为整式的送货入库。

完善原有的仓库管理信息系统, 使用各种仓储信息技术设备, 尽量自动生成拣货单及均衡生成每天的拣货计划, 实现无纸化拣货与集货操作, 统一拣集操作, 简化拣货与集货的交接次数。方便库区管理员掌握库存, 方便账目管理及盘点工作。

要求供应商改变零件包装方法, 采用适合仓库库存与出货销售的新包装方法, 减免仓库二次包装工作量, 减少包装浪费。

加强仓储业务人员业务培训及教育, 或者全部改由Z物流公司工作人员负责仓储业务操作, 提高业务人员素质, 提高仓储作业效率。

(2) 实践前业务流程:售后服务站→订单处理→生成并打印拣配标签→人工分配拣配任务→拣配→集货。

(3) 实践后业务流程:售后服务站→订单处理→生成拣配日计划并指派到手持信息终端机→拣配→集货。

(4) 实践效果:一是缩短拣配作业流程。原来拣配作业流程的工作要素包括:看任务分配看板、取拣配标签、插入员工卡、拣配、分货、查看任务分配看板、插结束卡。现在的拣配作业流程全部按手持信息终端机的任务指示进行操作。二是提高拣配作业效率。按原来拣 (下转第264页) (上接第262页) 配作业流程, 每天九点半才能进行拣配任务的分配。现在八点半一上班就可以领到拣配任务进行拣配工作。每天200万元共5000条订单的拣配任务, 现在需要的出工人员数比原来减少10名。

三是减少拣配差错率。

四是完全实现无纸化操作。

(1) 实践时间:2009年7月—2011年7月。

(2) 实践前业务流程:核对条形码标签、交接单、供应商包装箱上零件号→确定配件有无附件→贴标签到纸盒或塑料袋上→把配件装入纸盒或塑料袋→封好纸盒上底面或用封口机/钉书机封口→将包装好的配件摆放到货笼或托盘中→在交接单、日外装记录表上签字。

(3) 实践后业务流程:核对条形码标签、交接单、供应商包装箱上的零件代号→贴标签到配件上→清点配件→将包装好的配件摆放到货笼或托盘中→在交接单、日外装记录表上签字。

(4) 实践效果:一是减少了二次包装工作量, 二是提高了入库上架速度, 三是减少了包装材料浪费。