如何结合电子商务仓储运营特点规划与设计物流系统, 降低物流系统成本, 提高物流系统的快速响应能力, 已成为物流企业打造核心竞争力的重大战略性问题。本文从案例出发, 对“一品一位”方法、系统切箱技术和仓储绩效进行分析, 具体内容如下:

×集团在采用新运营模式之前, 采用的是“多品多位”的库位规划方法。这种方法虽然简单易操作, 但是也伴随着很多问题:

“多品多位”库位规划方法使得每个库位有很多品种的货物, 每个品种货物的件数相对零散。拣货时, 会耗费不必要的人力和时间, 影响整个仓库作业的速度。

由于“多品多位”库位规划方法的特性, 货物的摆放比较随意和混乱。进行补货操作时, 仓库人员也容易将货品随意摆放, 不利于仓库管理和订单处理。

由于“多品多位”给补货操作造成随意性, 加上补货人员的惰性, 不想把货物拉太远, 就近库位进行补货, 导致有些库位货物爆满, 有些库位却空空荡荡。

×集团在考虑完“一品一位”库位规划方法的可行性之后, 也思考了“一品一位”落地后的一系列问题:如何在系统实现一品一位的绑定?如何确保补货时货物上架不重复?存货区有而在拣货区没有的SKU如何进行补货?业务流程如何进行相应的调整?对于这些问题, ×集团也一一攻破, 使得“一品一位”在×集团的价值得到更好的体现。

×集团对订单处理流程进行优化后, 订单导入WMS系统, 若整体库存满足, 便可以立即处理订单并打印。因此, 订单可以提前准备, 不需要等待拣货库存的补货, 可以缩短订单处理时间, 提高订单处理效率。此外, 由于订单处理时间的缩短, 加上不需要等待拣货库存的补货, 仓库的工作人员可以按照下订时间处理订单, 使得订单处理得更及时, 仓储业务的服务水平也得以提高。

“一品一位”的库位规划方法使得每个品种的商品都有“专属库位”, 工作人员进行补货时有库位可查, 并可依此对人员分区安排工作量, 提高人员的补货效率。而且, 由于每个库位都与货物进行了绑定, 当工作人员补货上架时, 系统会进行提示, 这样可以提高补货的准确率, 减少出错。

由于系统将货物与库位都进行了绑定, 当进行库位维护工作时, 可以有效地提高效率。并且, 在进行盘点工作时“多品多位”方法容易使货物的摆放分散且混乱, 而“一品一位”可以有效地避免这些问题。

×集团未选用系统切箱技术前, 是人工进行装箱, 包括人工选择箱型、开封包装箱等操作。全由人工去完成验货包装这个环节存在着很多问题:

在未进行拣选仓内运作流程优化前, 验货包装的操作全由人工完成, 不仅可以看出验货包装环节工作量过多, 且容易出错, 效率低下。

传统的装箱方法是人工选择箱型, 这种情况下, 箱型往往都是偏大的, 因为这样可以避免二次选择重新包装的问题, 使他们的包装效率达标, 因此造成不必要的浪费。

耗材消耗量大, 但每月没有一个具体的统计数字, 耗材成本居高不下, 最主要的原因是耗材没有纳入系统管理而无法记录, 而且无法对整个拣选仓内运作流程进行监控和统计, 无法进一步实行业务标准化。

经过一系列的分析, 系统切箱技术比较适用于电商超市类企业, ×集团在应用系统切箱技术以后, 也有了以下改进:

应用系统切箱技术后, 不需要人工判断选择箱型。并且, 由于提前知道订单箱型, 可把选箱和封箱的工序从验货包装环节剥离, 开始拣货之前处理订单, 大大减轻了验货包装环节的工作量。

以纸箱型号为基础, 可以标准化某种型号纸箱使用的包装耗材的使用量。标准化使用耗材带来的结果就是可以程序化, 把耗材的进出记录录入系统, 实现耗材库存信息化管理, 再通过订单销售数据可以做出耗材采购计划, 提前确定采购数量。

系统切箱要求对产品属性进行精确管理, 每日出货进行数据检验, 这样的产品属性数据给以后数据分析和挖掘及仓库优化方面打下良好的基础。

作为第三方物流服务商, 首先应明确自身的基础服务业务, 基于此应先制定出基于基本物流服务的SOP手册, 指导公司员工掌握规范统一的操作及基础业务, 明确统一规格的基础的标准化服务。

对仓库畅销区和滞销区的划分, 可以合理增加畅销区货物的货位, 减少滞销区货物的货位。仓库可以设立一个储存区专门放置销售量变化过大的货物并安排有相关经验的员工专门负责对货物排放的优化管理。

公司可以引进先进的设施设备, 加强仓储管理, 提高工作效率。还需要引进精通设备的专业人员进行操作, 如果引进的设备只追求先进而没有熟悉设备的专业人员只会造成设备的闲置, 成本的增加。

可通过查询库存商品, 根据商品的生产日期、保质期、库存时间和商品数量进行分析。对仓储商品的作业顺序进行合理安排, 可减少仓储作业的重复, 加速仓储作业的流程运转。还可以通过信息共享技术, 监测仓储作业过程各个环节, 保证仓储管理作业的准确与及时。

在案例中并未提及员工的考核制度, 而在实际情况中, 员工很有可能出现懈怠、随意的情况, 导致仓储作业效率下降, 服务水平降低。因此建立相应的考核制度去激励员工是必要的。×集团可以对员工规定拣货量、出错率等指标进行考核, 进一步规范员工的操作。

×集团采用新运行模式后, 解决了当前业务中存在的诸多问题。但是依然有不少“小问题”有待解决, 如仓库垃圾问题、成本问题以及长期的人才问题。对于未来, 面对商超从一线城市到覆盖全国、品种超百万个、电商仓库如何布局等挑战, ×集团又该如何面对呢?以下有几点建议:

10 S管理模式不仅规范了员工的日常工作行为, 也包含着一种严谨的企业文化, 从方方面面影响着员工的思想和行为。对于×集团来说, 要解决员工的惰性、卫生习惯等问题, 必须从制度下手, 从制度规范员工的行为, 从而形成习惯和思维。

企业要充分利用其联系面广、仓储手段先进等有利条件, 向多功能的仓储服务中心方向发展, 开展加工、配送、包装、贴标签等各项仓储增值服务, 这对于提高企业的整体竞争优势, 提高仓储部门的效益和效率, 以及提高仓储部门自身的管理水平, 无疑具有重要的现实意义。

对于×集团, 可以根据订单销售数据做出耗材采购计划, 提前确定采购数量。根据产品的体积和重量可以规划出其需要多大的库位空间及摆放库位的层级。系统切箱要求对产品属性进行精确管理, 每日出货进行数据检验, 这样的产品属性数据给以后数据分析和挖掘及仓库优化方面打下良好的基础。大数据赋能是趋势, 也是×集团为未来打好智能化基石的有利手段。

×集团作为第三方物流企业, 要学会与其他企业 (如供应商) 进行合作, 以实现供应链的利益最大化。供应链上的各个企业由于信息的不对称, 在信息的传递过程中容易出现信息的变异和扭曲, 从而形成牛鞭效应。为了减少牛鞭效应产生的不利影响, 需要完善供应链节点企业的各种有利伙伴关系, 提高与上下游供应链企业之间的合作水平, 实现信息共享。

目前, 电商企业在我国商业领域中发展得越来越迅速, 企业之间的竞争也越来越激烈。企业要想在市场上占据一定的地位不仅要在销售策略、经营模式上加强建设, 还要重视仓储管理, 针对存在的问题, 从仓储管理模式、信息化应用程度、设施配置管理、专业技术人才以及信息化建设等方面进行合理改革规划。在供应链管理理论体系之下管理的关键在于物流信息的共享, 整合资源, 协调供给。综上所述, 本文结合实例, 对×集团的仓储业务情况进行深一步的探索和思考。